por Fernando Sabín e Iñigo Bandrés, socios de las cooperativas Altekio y Andaira, respectivamente

Desde que estalló la crisis se han publicado numerosos informes y estudios que muestran que las empresas cooperativas y otras organizaciones de economía social están soportando mejor la crisis que las empresas de capital.  Según las estadísticas, desde el comienzo de la crisis en el año 2008, las cooperativas, sociedades laborales, ONG o fundaciones han destruido menos empleo y han cerrado en menor número. Históricamente este fenómenos contracíclico ha estado muy unido a la expansión y consolidación del movimiento cooperativo y los datos que se van recogiendo a lo largo de esta crisis confirman esta tendencia histórica. Por ejemplo, si miramos los últimos datos de empleo publicados por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, correspondientes al tercer trimestre de 2013, destaca un incremento del 32% de las cooperativas de trabajo. Tal y como asegura la Confederación Estatal (COCETA) «Estos porcentajes se traducen en una recuperación del empleo en las cooperativas de trabajo a los niveles del año 2007″. 
 
Recientemente, el barometro de Empresas del Pais publicaba que las empresas esperan aumentar sus beneficios en 2014, per sin embargo no iba a ocurrir lo mismo con el empleo. Sin entrar en analizar cómo se aumentan los beneficios sin aumentar el empleo, lo cierto es que esta conclusión es el claro reflejo de una fotografía costumbrista de nuestro modelo empresarial. Una vez se han reducido los costes empresariales, por medio del deterioro en las condiciones de acceso y permanencia en un puesto de trabajo, y se empiezan a recuperar las tasas de beneficio empresarial, llegará el momento de pensar en el empleo.   A diferencia de esta realidad las empresas cooperativas apoyadas en valores organizativos basados en la democracia económica, la corresponsabilidad y la solidaridad, sitúan el empleo y su calidad en el centro de las decisiones más importantes frente al lucro.   Estamos en un momento en que la crisis económica, y su incidencia en el empleo y en la vida de las personas, nos obligan, al menos, a cuestionarnos nuestro modelo económico y productivo y el papel de la empresa en la estructura social.
 
¿Pero cuáles son las causas diferenciadas que han permitido a las cooperativas destruir menos empleo durante la crisis?, los principios y valores de este tipo de empresas aparecen como los elementos fundamentales que explican el mismo. Para ser más concretos, factores vinculados a la gestión democrática, a la propiedad colectiva de la empresa y a la flexibilidad para adecuarse a los cambios en el mercado explican las principales ventajas competitivas de las empresas cooperativas respecto de otras sociedades. (Sabín Galán, F.; Fernández Casadevante, J.L.; Bandrés de Lucas, I.  (2010)). Sin embargo, estos valores de democracia interna y de participación en la gestión empresarial no son sufientes en si mismos, si no que es necesario que se encuentren reflejados en una estructura de organización y en una política de gestión empresarial que promueva y facilite que estos valores se puedan desarrollar, ayudando a promover la implicación y motivación de las personas trabajadoras, así como su sentido de pertenencia a partir de su condición de socios-trabajadores. Es decir, el diseño organizativo de las cooperativas de trabajo debe estar pensado para materializar los principios y valores cooperativos. Casos recientes como el de la cooperativa Fagor Electrodomésticos reflejan que cuando no se procuran de forma real los necesarios mecanismos de participación pueden producirse problemas importantes derivados del excesivo distanciamiento entre las personas socias y la dirección de la empresa. 
 

Vivimos un contexto en el que uno de los factores más importantes con el que cuenta la empresa para generar valor añadido se encuentra en su capacidad para revalorizar el conocimiento y la iniciativa de las personas que forman que forman parte de ella. En este sentido, tal y como muestran los nuevos modelos empresariales, esta situación se produce en mayor medida si el trabajador se siente emocional, personal y profesionalmente implicado con la empresa y su modelo de negocio. Podemos señalar tres aspectos fundamentales desde nuestro punto de vista para que esto se produzca:
 
En primer lugar, es necesario que se generen condiciones que motiven la participación. En este sentido, será necesario que las personas sientan que realmente pueden participar de las decisiones importantes vinculadas a la estrategia empresarial y organizativa de la empresa; que se vean reflejadas en la estructura organizativa y de toma de decisiones y que la cultura empresarial ponga en valor la dimensión colectiva y cooperativa del proyecto. Para ello posiblemente sea necesario pensar sobre el tamaño y la relación entre distintas unidades productivas, en el papel de los órganos políticos (asamblea, consejo rector, etc) o la delegación de tareas y responsabilidades.

En segundo lugar, será necesario que se promuevan los mecanismos adecuados para que las personas puedan realmente participar: que la información importante llegue a todas las personas implicadas en la gestión de la empresa -por ejemplo, habilitando espacios para facilitar el análisis, la reflexión y el debate-; que se facilite la conciliación entre la vida personal y profesional; y que exista una profunda convicción democrática y de fomento de la participación por parte de las personas con mayor responsabilidad en la empresa, articulando cauces de participación de abajo a arriba y de arriba a abajo. En este sentido, se puede pensar en multiplicar los liderazgos para lograr los objetivos (Garcia, J, 2010)
 
Por último, será necesario que la participación en la empresa sea realmente un valor añadido, lo cual supone un cambio importante en la cultura sobre cómo entendemos el trabajo, la empresa y nuestro papel en la misma. En este sentido resulta fundamental que sea reconocido el valor de cada una de las personas que forman parte de la empresa y su papel en la misma, conectando las partes con el conjunto, pero también que éstas tengan los conocimientos y habilidades para alcanzar acuerdos y construir colectivamente, y se impliquen en el diseño de su propio trabajo y en buscar el beneficio común por encima de los intereses personales.
 
Nos enfrentamos al reto de construir empresas del siglo XXI en las que la democracia, transparencia y responsabilidad se conviertan en pilares de la estructura organizacional, por medio de un diseño empresarial que favorezca el desarrollo personal y profesional de sus miembros, así como unos objetivos económicos y societarios comunes que aporten valor socioeconómico a sus socios y a la sociedad.  Un modelo que ve en el cooperativismo de trabajo su formalización empresarial más coherente, en el que todo ello es un reflejo de los principios que promueve hacia dentro y hacia afuera. 

Este artículo se ha publicado también en la revista Profesiones nº 147 Jenero-febrero 2014.

http://www.diagonalperiodico.net/blogs/idearia/hacia-empresa-democratica.html